Võtmekliendihaldur – eriline müüja või tippjuht?
Intervjuud klientidega näitavad, et ettevõtted on sageli hädas sisekonfliktidega, eriti teemadel, mis puudutavad eeldusi võtmekliendihalduse ja võtmekliendihaldurite osas. Jätkuvalt on tähtsaks teemaks pikaajalise klienditeeninduse investeeringu tasakaalustamine kvartali eesmärkidega.
Võtmekliendihaldurid on sageli ettevõtte kõige kompetentsemad töötajad, kes puutuvad kokku klientidega – kas nende tööks peaks olema lühiajaliste eesmärkide saavutamine (ning vahel ka ettevõtte ellujäämise tagamine) või pikaajaliste kliendisuhete loomine? Ning kas need kaks välistavad teineteise? Üks juhtivtöötaja on öelnud: “Mina näen võimalusi… mu kolleegid paistavad nägevat aga kulusid ja riske”.
Paljud võtmekliendihaldurid on meile öelnud, et nende ettevõtted pakuvad parimal juhul neutraalset keskkonda võtmekliendihalduseks ning väljendavad sageli pettumust, sest neilt “eeldatakse erakordseid tulemusi (tulude suurenemist) ilma ressursse või volitusi muutmata”.
Võtmeküsimus on: kas ettevõtted teevad vahet võtmekliendihaldusel ja “tavalisel müümisel”? Kas võtmekliendid on ettevõtte jaoks strateegilise tähtsusega? Kui jah, peavad nad saama ka vastavat tähelepanu. Kui klient on sedavõrd oluline, et temaga planeeritava tehingu ebaõnnestumine päädib ettevõtte eesmärkide mittesaavutamisega, peavad tehingutesse olema kaasatud ka juhtivtöötajad. Võtmekliendihaldus peab kaasama tippjuhte – tegemist on liiga tähtsa teemaga, et jätta see vaid müügiosakonnale!
Ülaloleval pildil on B2B olukord, kus on selgitatud müüja/teenindaja ja ostja paiknemist ettevõtte struktuuris. Kumbki kolmnurk väljendab organisatsiooni hierarhiat, kus allpool on teenindav personal, keda on kõige rohkem, seejärel keskastme juhid ning ülespoole minnes juhid ja juhtkonna tasemel töötajad, kelle arv on juba selgelt väiksem.
See joonis ei ole reegel, kuid peaks kirjeldama enamikke juhtumeid. Müük ja ost (sealhulgas ka püsiklientuur) paiknevad enamasti umbes kolmnurga keskel. Samas võtmeklient paikneb ettevõtte tipupool, just nagu võtmekilendihaldur on (ehk siis peaks olema) ka oma ettevõtte pigem kõrgema astme esindaja. Sageli pannakse aga müüja ja võtmekliendihaldur samale pulgale. See muudab olukorra keeruliseks ja ei pruugi töötada. Edukus võtmekliendihalduses on aga suur näitaja ettevõtte üldises edukuses, sest just nemad moodustavad suure osa käibest ning tagavad pideva koostöö.
Võtmeklientide tuvastamine
Teine suur probleem võtmekliendihalduses on asjaolu, et võtmekliendid on selgelt määratlemata. Kui küsida töötajatelt, kes on su ettevõtte viis tähtsaimat klienti, võid olla kindel, et saad erinevaid vastuseid. Muidugi on ka õige suhtumine see, et kõik kliendid on ettevõtte jaoks väärtuslikud ning võib öelda, et klient ongi ettevõtte põhiväärtus, kuid efektiivse võtmekliendihalduse alus on (sisemiselt) selgelt määratletud suhted, tasemed ja tegevusplaanid.
Selge on see, et ettevõte ei saa kliendile teatada, kas tema puhul on tegu tavalise püsikliendi või võtmekliendiga. Selline staatuse määratlemine võib mõjutada kliendi hoiakuid ettevõtte suhtes ning suuresti just negatiivsuse poole. Kuidas siis võtmeklienti tuvastada? Mõtle, millised (püsi)kliendid on su ettevõttele olulise tähtsusega ning kelle kaotamist sa ei saaks lubada. Selle otsuse saavad aga langetada müüjast pisut kõrgemal tasemel olevad töötajad, kes suudavad olukorda objektiivselt hinnata ning strateegilise pildi kokku panna. Kui teatud arv on välja valitud, tasub kõik veelgi kriitilisema pilguga üle vaadata ning enamasti ka arvu väiksemaks saada. Mida vähem on läbimõeldult väljavalitud võtmekliente, seda lihtsam ja efektiivsem on nendega strateegiliselt tegutseda.
Miks peab võtmekliendiga teisiti käituma?
Nüüd on selge, kes on võtmeklient ning milline on ta tähtsus, kuid kui suures pildis on tegu ju kõigest ettevõttelt ostjaga, siis miks ta vajab erikohtlemist? Kui püsikliendi puhul on sageli tegu vaid tagasituleva kliendiga, kes on saadud teenuse või tootega rahul ja võib-olla ka püsikliendi programmiga liitunud, siis võtmeklient B2B olukorras peaks saama enamat.
Need ajad on möödas, kus telliti vaid seda, mida oli pakkuda ning ega õieti ei osatudki muud tahta, sest ei arvatud, et eritellimus üldse kõne alla võiks tulla. Ajad on muutunud ning toimunud on suur areng nii tööstuses kui ka kliendikäitumises. Suurenenud on ka konkurents nii riigisiseselt kui –väliselt, sest rahvusvaheline kaubandus on hakanud lokkama tänu piirilepetele ning transpordi arengule. Tänane Eesti lambakasvataja ei konkureeri enam vaid naabertalu, vaid ka Uus-Meremaa lambafarmidega, mille hinnatud liha müüakse jahutatult näiteks Stockmannis ja pakutakse paljudes Eesti restoranides.
Kuna võtmeklient on ettevõttele sedavõrd oluline, peab olema valmis lähtuma tema personaalsetest vajadustest ning nende järgi lahendusi looma. See tähendab, et võtmekliendihaldus ei ole kõigest müük, vaid kahe ettevõtte vaheline suhtlus ja koostöö, mille tulemuseks on ühe osapoole täielik rahulolu ja teise osapoole käibe pidev kasv. Siit järeldub ka, miks võtmekliendihaldus peab toimuma ettevõttes pigem kõrgemal tasemel – sageli on vaja lahenduste loomiseks langetada strateegilisi otsuseid ja muuta teatud protsesse ning seda on lihtsam või lausa saab vaid teha kõrgematelt positsioonidelt. See tähendab, et võtmekliendihaldur võib sageli olla või tema tööd teha ka ettevõtte tegevjuht, kes saab suhtluses võtmekliendiga anda usaldusväärseid lubadusi ning nende täidesaatmist alluvate poolt koordineerida ja jälgida.
Võtmekliendihaldus ei puuduta vaid müümist, vaid tähendab ka pikaajalist visiooni ning tihedat koostööd. Võtmekliendihaldur peab olema suhtluses oma ettevõtte kõikide tasemete töötajatega, et suurendada nende arusaamist võtmekliendi vajadustest ja nõudmistest. Vaid sellisel juhul on võimalik saavutada edukas võtmekliendihalduse süsteem ning seeläbi suurendada ettevõtte käivet ning tagada konkurentsieelis.
Tutvu ka Mercuri koolitusega “Koostöö arendamine võtmeklientidega“
