Kliendid on erinevad. Seda nii potentsiaali, profiili, suuruse, asukoha, väärtuste, meisse suhtumise ja paljudest muudest teguritest lähtuvalt. Me ei saa kõikidega tegeleda ühtmoodi. Me segmenteerime kliente lähtuvalt eelpool toodud kriteeriumidest lähtuvalt. Erinevatele kliendisegmentidele läheneme erinevalt, seda nii müügiprotsessist kui ka teenindusstandarditest lähtuvalt. Ja lisaks nendele segmentidele on meil veel müügistrateegiast lähtuvalt välja valitud teatud kliendid, kellele läheneme personaalselt. Neid me kutsume võtmeklientideks (Key Accounts) , strateegilisteks klientideks (Strategic Accounts), globaalseteks klientideks (Global Accounts). Võtmeklient võib olla täna juba ostev klient kui ka potentsiaalne klient. Koolitustel on küsitud, et kui ma olen välja valinud potentsiaalse võtmekliendi, et kas ma siis peaksin sellest ka klienti informeerima. Mina soovitan seda teha, sest klient tunnetab siis oma väärtust.
Aga milleks meile see võtmekliendi haldus? Siin on vähemalt 2 põhjust: riski maandamine ja potentsiaali ära kasutamine.
Põhjus 1: Riski maandamine
Tavaliselt on ühel kliendil üks kliendihaldur, kes koordineerib tööd selle kliendiga. Aga see kliendihaldur võib ühel või teisel põhjusel töölt lahkuda. On ka juhtumeid, kus lahkutakse konkurendi juurde ja võetakse see klient sinna kaasa. Võtmekliendi puhul tuleb sellist riski maandada ja luua enam kontakte erinevate inimeste vahel, Sageli kliendid soovivad, et nad saaksid suhelda vaid ühe inimesega. Meeskondade vahelise töö vajadus tuleb kliendile ära müüa.
Põhjus 2: Potentsiaali ära kasutamine
Võtmekliendihalduse mõte on, et istume kliendiga samal pool lauda ja leiame võimalusi kliendi eesmärkide koos saavutamiseks. Selleks peab meil olema kliendiga usaldusväärne kontakt ja hea ülevaade kliendi vajadustest ja eesmärkidest. Me peame olema pigem konsultandi kui müüja rollis. Kui sa suudad ennast profileerida pigem konsultandi kui müüjana, on klient valmis enda teemadest enam avatult rääkima.
Aga selleks, et võtmekliendihaldust juurutada peavad olema täidetud teatud tingimused. Toome siin ära vähemalt 3 olulist: plaan, organisatsiooni ja meeskond.
Tingimus 1: plaan
Plaani olemasolu ei ole omaette eesmärk, eesmärgiks on planeerimine. Meil tuleb läbi mõelda proaktiivsed tegevused võtmekliendiga. Seda soovitavalt rulluvalt vähemalt kvartali kaupa. See tähendab, et iga kvartal analüüsime tulemusi ja korrigeerime tegevusi. Plaan sisaldab ka kliendi taustainfot ja erinevad analüüse. Teatud plaani osad on koos kliendiga läbi arutatud. Kui oled plaani korralikult ette valmistanud, on klient valmis seda hea meelega arutama ja sageli on see eelduseks üksteise paremaks mõistmiseks. See info jääb alles ka siis, kui kliendihaldur lahkub firmast.
Tingimus 2: Meeskond
Kuna soovime enam kontakte, kui ainult läbi ühe kliendihalduri, tuleb meil luua kliendi meeskond. Sageli on juba enne olemas inimesi, kes selle kliendiga seotud, näiteks kauba paigutajad kauplustest või tehnilise toe spetsialistid masinatele. Oluliste klientide puhul tuleb kindlasti kaasata ka juhtkonna liikmeid. See meeskond töötab maatriksstruktuuris, mis eeldab juhtimisalast küpsust nii kliendihaldurilt kui ka meeskonna liikmetelt. Meeskonna liikmete vahel jaotatakse vastutusvaldkonnad ja kliendi kontaktid.
Tingimus 3: Organisatsioon
Kogu eelnev eeldab organisatsiooni tuge. Seda nii palgasüsteemi täiustamiseks, maatriksstruktuuri toimimiseks, volituste andmiseks jms. Ettevõtte strateegia peab kindlasti sisaldama ka võtmekliendihalduse teemat. Ettevõte peab üle vaatama nii võtmeklientide eesmärgid, pakutavad lahendused, inimesed, tööprotsessid ja hindamiskriteeriumid (KPI –Key Performance Indicators). Mitmed suured rahvusvahelised organisatsioonid on täna läinud seda teed, et tegelevad ise vaid võtmeklientidega ja ülejäänud kliendid on antud edasimüüjatele. Eesti väiksust arvestades on on võtmekliendihalduritele antud hooldada ka teisi kliente. Võimalikke töötamise viise on siin erinevaid. Sageli müüvad ühele võtmekliendile erinevad tootejuhid, kes soovivad ise otsustada. Aga siiski soovitan pigem kliendikeskset lähenemist võtmekliendihalduri poolt koordineerituna. Ei tasu ka alahinnata spetsialisti rolli müümisel. Klient sageli usaldab spetsialisti enam kui müüjat. Seepärast tasub läbi mõelda, kuidas kliendiga kokku puutuvaid spetsialist paremini müüma panna.
Kokkuvõtteks
Edu pant seisneb õigetele klientidel panustamises ja õigete tulemust toovate tegevuste tegemist. B2B müügiorganisatsioonides reeglina võtmekliendihaldusele ei ole alternatiivi. Küsimus vaid selles, kas seda tehakse teadlikult või mitte. Arenguruumi on siin kindlasti meil kõigil. Võtmekliendihalduse arendamisel saab lähtuda nii firmast (strateegia, lahendused, inimesed, protsessid, KPI-d) kui ka võtmekliendihalduri töö protsessist kliendiga (analüüs, eesmärgid, suhted, võimalused, väärtus, korrigeerimine).
Võtmekliendihaldusesse teadlik panustamine garanteerib investeeringu tootlikkuse (ROI).
