Miks inimeste arendamine ei tähenda veel organisatsiooni arengut?
Organisatsioonid investeerivad palju aega ja raha inimeste arendamisse: juhtimisprogrammid, müügikoolitused, coaching, AI-oskused, muudatuste juhtimine. Inimesed õpivad, tagasiside on hea ja osalejad lahkuvad koolituselt inspireerituna. Mõni kuu hiljem küsivad aga tegevjuht, müügijuht ja personalijuht sageli sama küsimust: Mis tegelikult muutus?
Olen tegelenud täiskasvanute koolitamise ja organisatsioonide arendamisega üle 40 aasta. Selle aja jooksul on minus üha enam kinnistunud arusaam, et kipume segi ajama kaks omavahel seotud, kuid siiski erinevat asja: inimeste arendamise ja organisatsiooni arengu. Inimeste arendamine on teadlik tegevus. Me õpetame, coach’ime, loome arenguprogramme, anname tagasisidet ja toetame uute oskuste omandamist. Organisatsiooni areng on midagi enamat. See väljendub selles, et organisatsioon suudab tänu inimeste muutunud mõtlemisele ja käitumisele saavutada midagi, mida ta varem ei suutnud – paremini juhtida, müüa, teha koostööd, teenindada klienti, kohaneda muutustega või luua uusi lahendusi. Seetõttu ei saa inimeste arendamise edukust mõõta ainult sellega, kui palju inimesed õppisid. Tuleb küsida, kas õppimine muutis nende tegevust ja kas muutunud tegevus suurendas organisatsiooni võimekust.
Inimest saab arendada ilma, et organisatsioon areneks.
Just see erinevus on minu arvates üks olulisemaid küsimusi tänases Learning & Development’is. Õppimine on vajalik. Aga õppimine iseenesest ei muuda äritulemusi.
Tulemused muutuvad siis, kui muutub inimeste käitumine.
Siin on viis lõksu, millele tasub mõelda nii tegevjuhil, personalijuhil, müügijuhil kui ka igal B2B müüjal.
1. lõks: arvame, et õppimine teeb targemaks
Emeriitprofessor Ülo Vooglaid kirjutab raamatus „Elanikust kodanikuks”:
„Targemaks ei saa õppides, vaid mõeldes ja mõtestades.”
See on oluline eristus. Õppides saame teadmisi. Kuid teadmine peab seostuma varasema kogemuse ja konkreetse olukorraga ning omandama inimese jaoks tähenduse, enne kui see hakkab mõjutama otsuseid ja käitumist. Vooglaid rõhutab ka iseseisva orienteerumise, mõtlemise ja mõtestamise võime olulisust. See tähendab, et hea arenguprogramm ei peaks vastama ainult küsimusele: „Mida inimesed peavad õppima?” Vaid ka: „Kuidas aitame neil õpitut mõtestada ja oma töös rakendada?”
2. lõks: ootame uusi tulemusi vana käitumisega
Juhtimismõtleja Peter Druckeri käsitlustes on kesksel kohal tulemuslikkus – teadmistest, otsustest ja kavatsustest peavad saama tegevused, mis loovad tulemusi.Organisatsiooni arendamise üks lihtsamaid põhimõtteid on seetõttu: kui soovime teistsuguseid tulemusi, peab midagi muutuma inimeste igapäevases tegevuses. Organisatsioon võib muuta strateegiat. Müügijuht võib seada uued eesmärgid. Personalijuht võib käivitada uue arenguprogrammi. Aga kui inimesed jätkavad töötamist täpselt samamoodi nagu varem, miks peaksid tulemused muutuma? B2B müügis on see eriti hästi nähtav. Müüja võib õppida väärtuspõhist müüki, Challenger Sales’i või AI kasutamist müügis. Aga kui järgmine kliendikohtumine toimub täpselt samamoodi nagu eelmine, ei ole organisatsiooni jaoks veel midagi muutunud.
Õppimine loob muutuse võimaluse. Muutunud käitumine loob teistsugused tulemused.
3. lõks: peame õppimist arendamise tulemuseks
Donald Kirkpatricku tuntud koolituse hindamise käsitlus eristab nelja tasandit: Reaktsioon → Õppimine → Käitumine → Tulemused Just õppimise ja käitumise eristamine on siin oluline. Müüja võib suurepäraselt mõista uut kliendivestluse mudelit ja pidada järgmise müügikohtumise ikkagi vanaviisi. Juht võib õppida coach’ivat juhtimist, kuid jätkata oma inimestele lahenduste etteütlemist.
Teadmine ei ole veel tegemine.
Seda probleemi käsitlesid Timothy Baldwin ja J. Kevin Ford oma klassikalises koolituse ülekande (transfer of training) uurimuses. Õpitu rakendumist töökohal ei saa võtta iseenesestmõistetavana – seda mõjutavad õppija, koolituse ülesehitus ja töökeskkond. See on ka koht, kus inimeste arendamine ja organisatsiooni areng hakkavad teineteisest eristuma. Inimene võib olla õppinud. Ta võib olla isegi oma pädevust oluliselt suurendanud. Aga kui uus pädevus ei jõua tema igapäevasesse tegevusse, meeskonna praktikatesse ja organisatsiooni tulemustesse, on toimunud inimese areng, kuid mitte tingimata organisatsiooni areng.
4. lõks: peame inspiratsiooni muutuseks
Koolituse tellimisel kuuleb sageli soovi: „Tahaksime midagi inspireerivat.” Inspiratsioonis pole midagi halba. See tekitab energiat, uudishimu ja soovi midagi proovida. Aga inspiratsioon on muutuse algus, mitte tulemus. John Dewey käsitlus kogemuslikust õppimisest rõhutab refleksiooni tähtsust – kogemus muutub õppimiseks siis, kui seda mõtestatakse. Organisatsiooni vaates tuleb astuda veel üks samm:
mõtestamine peab jõudma tegevuseni.
Väga inspireeriv koolituspäev, mille järel jätkub töö vanaviisi, loob organisatsioonile vähe väärtust. Seetõttu tasuks küsimuse „Kas koolitus oli inspireeriv?” asemel sagedamini küsida:
„Mida inimesed pärast koolitust teisiti tegid?”
5. lõks: ootame eelkõige praktilisi nippe
See võib tunduda viiest lõksust kõige vastuolulisem. Koolitajale öeldakse sageli: „Teooriat pole vaja. Tehke hästi praktiline koolitus.” Soov on arusaadav. Kuid konkreetsel praktilisel nõuandel on üks oluline puudus – see sobib tavaliselt konkreetse olukorra lahendamiseks. Olukorrad aga muutuvad. Herakleitose tuntud jõemetafoor tuletab meelde, et samasse jõkke ei saa kaks korda astuda. Ka B2B müügis ei ole kaks kliendisituatsiooni täpselt ühesugused. Kliendid muutuvad. Konkurendid muutuvad. Tehnoloogia muutub. Ostuprotsessid muutuvad. AI kiirendab seda muutust veelgi.
Teooria, paradigma või mõttemudel on rakendatavam kui praktiline nipp.
Nipp ütleb, mida teha tuttavas olukorras. Hea mõttemudel aitab otsustada, mida teha olukorras, millega pole varem kokku puututud.
Inimeste arendamisest organisatsiooni arenguni
Kui inimeste arendamine ja organisatsiooni areng ei ole üks ja sama, tekib oluline küsimus: Mis peab juhtuma nende kahe vahel? Minu arusaama järgi ei ole seos: Koolitus → Organisatsiooni areng Pigem on tegemist pikema protsessiga:
Muutuse vajadus → Õppimine → Mõtestamine → Muutunud tegevus → Tulemused → Õnnestumise kogemus → Uued uskumused → Suurem võimekus
Need tähelepanekud on aastate jooksul kujundanud minu praktilise arusaama sellest, kuidas inimeste õppimisest võiks kujuneda püsiv organisatsiooni areng. Nimetan seda organisatsiooni arengu ringiks (The Organizational Development Cycle). Ma ei käsitle seda uue teadusliku teooriana. Pigem on tegemist praktikast kujunenud raamistikuga, mis püüab ühendada inimeste õppimise, käitumise muutuse, tulemused ja organisatsiooni võimekuse üheks tervikuks.
Organisatsiooni arengu ring – 8 etappi
1. Muutuse vajaduse mõistmine
Kõigepealt peab tekkima arusaam erinevusest tänase olukorra ja soovitud tuleviku vahel. Miks üldse peaks midagi muutuma? Ilma selle arusaamiseta võib koolitus jääda lihtsalt järjekordseks personaliosakonna algatuseks.
2. Õppimine
Omandatakse uusi teadmisi, oskusi, vaatenurki ja võimalikke lahendusi. Õppimine on vajalik, kuid see on alles protsessi algus.
3. Mõtestamine
Uus teadmine seostatakse oma kogemuse, rolli, klientide ja konkreetse olukorraga. Siin hakkab teadmisest kujunema arusaamine.
4. Esimene rakendamine
Uus arusaam muutub uueks tegevuseks. Müüja viib kliendivestluse läbi teisiti. Juht peab teistsuguse vestluse oma töötajaga. Meeskond muudab mõnda senist tööpraktikat. Siin hakkab inimeste arendamine muutuma organisatsiooni arenguks.
5. Tulemused
Muutunud tegevus hakkab looma teistsuguseid tulemusi. Need võivad olla paremad müügitulemused, kõrgem kliendiväärtus, kiirem otsustamine, parem koostöö või mõni muu organisatsioonile oluline muutus.
6. Õnnestumise kogemus
Inimesed kogevad, et uus lähenemine päriselt töötab. See etapp on oluline, sest ainult teadmine, et „nii peaks tegema”, ei pruugi vana käitumist muuta. Isiklik kogemus, et uus viis annab parema tulemuse, on palju tugevam.
7. Uued uskumused
Õnnestumine hakkab muutma arusaama sellest, mis on võimalik, mõistlik ja väärt jätkamist „Meil ei ole selliste klientidega võimalik hinnast rääkida” võib muutuda uskumuseks „Kui loome piisavalt väärtust, saame hinnast rääkida teisiti”. Just siin võib üksikust uuest tegevusest hakata kujunema püsivam käitumise muutus.
8. Suurem võimekus
Kui uus mõtte- ja käitumisviis kordub, levib ja kinnistub, muutub see inimese, meeskonna ning lõpuks organisatsiooni võimekuse osaks. See on oluline erinevus. Pädevam inimene ei tähenda automaatselt võimekamat organisatsiooni. Organisatsiooni arengust saame rääkida siis, kui individuaalsed teadmised ja oskused on jõudnud organisatsiooni tegelikku tegutsemisvõimesse. Ja siis tekib uus muutuse vajadus ning arenguring algab uuesti.
Arendamine ja areng ei ole sama asi
Siin tasub teha veel üks terminoloogiline eristus.
Arendamine on tegevus. Areng on muutus.
Me saame inimesi ja organisatsiooni arendada – luua programme, koolitada, coach’ida, muuta protsesse ja juhtimispraktikaid. Kuid ükski neist tegevustest ei garanteeri veel arengut. Arengust saab rääkida siis, kui midagi olulist on tegelikult muutunud: inimese mõtlemises, käitumises, tulemustes või organisatsiooni võimekuses. Seetõttu võiks organisatsioonide arendamisel vähem mõõta ainult seda, mida me tegime, ja rohkem seda, mis selle tulemusena muutus. Koolituspäevade arv näitab tegevust. Osalejate arv näitab tegevust. Rahulolu näitab reaktsiooni. Õpitulemused näitavad õppimist. Aga organisatsiooni arengut näitab lõpuks muutunud tegutsemisvõime.
Koolitusest organisatsiooni võimekuseni
Organisatsiooni arengu ringi eesmärk ei ole asendada olemasolevaid õppimise või koolituse hindamise käsitlusi. Pigem püüab see siduda kolm küsimust, mida sageli käsitletakse eraldi: Kuidas inimesed õpivad? Kuidas õpitu kandub igapäevasesse käitumisse? Kuidas muutunud käitumisest kujuneb organisatsiooni suurem võimekus?
Kirkpatrick aitab eristada õppimist, käitumist ja tulemusi. Baldwin ja Ford selgitavad, miks õpitu ülekandumist töökeskkonda ei saa pidada automaatseks. Organisatsioonilise õppimise uurijad on omakorda käsitlenud seda, kuidas individuaalsest õppimisest võib kujuneda meeskonna ja organisatsiooni tasandi õppimine. Organisatsiooni arengu ring lisab sellele ühe praktikast sündinud küsimuse:
Mis juhtub pärast seda, kui uus käitumine on hakanud tulemusi andma?
Minu arusaama järgi on just õnnestumise kogemus üks oluline ühenduslüli. Tulemus annab inimesele kogemuse, et uus käitumine töötab. See võib muuta uskumusi. Uued uskumused toetavad uue käitumise kordamist. Ja korduvast uuest käitumisest võib kujuneda suurem võimekus. Seetõttu ei ole organisatsiooni areng minu jaoks projekt, millel on selge lõpp-punkt. See on ring.
Üks küsimus tegevjuhile, personalijuhile ja müügijuhile
Nende kolme juhi vaatenurk võib olla erinev. Tegevjuht küsib, kas organisatsiooni võimekus ja äritulemused paranevad. Müügijuht küsib, kas müügikäitumine muutub ja kas see loob paremaid kliendi- ning müügitulemusi. Personalijuht küsib, kas investeering inimeste arendamisse loob püsivaid võimekusi. B2B müüja jaoks on küsimus veel konkreetsem: kas õpitu aitab tal pidada kliendiga paremat vestlust, luua suuremat väärtust ja saavutada paremaid tulemusi? Kuid lõpuks võiksid kõik küsida sama:
Mida teeme täna teisiti tänu sellele, mida õppisime?
Ja võib-olla peaks just sellest küsimusest algama ka arenguprogrammi kavandamine. Mitte: „Millist koolitust meil vaja on?” Vaid: „Millist tulemust tahame muuta?”Seejärel: „Milline käitumine looks selle tulemuse?” Ja alles siis: „Mida peavad inimesed õppima ja mõtestama, et nad hakkaksid teisiti tegutsema?”See muudab arutelu koolituse tellimisest organisatsiooni arendamiseks.
Kui kavandate järgmist arenguprogrammi
Mercuris lähtume arendusprogrammide kavandamisel samast põhimõttest: koolitus ei peaks olema eesmärk omaette. Kui kavandate müügi-, müügijuhtimise või juhtimise arenguprogrammi, võiks esimene küsimus olla mitte: „Millist koolitust me vajame?” vaid: „Milline tulemus ja milline käitumine peab organisatsioonis muutuma?” Sealt saab liikuda tagasi vajalike pädevuste, õppimise ja arengutegevusteni ning edasi selleni, kuidas toetada uue käitumise rakendamist päris töös.
Hea arenguprogrammi eesmärk ei ole rohkem koolitust. Eesmärk on suurem organisatsiooni võimekus.
Kui soovite arutada, kuidas muuta inimeste arendamine mõõdetavaks muutuseks müügikäitumises, juhtimises või organisatsiooni tulemustes, võtke Mercuriga ühendust. Alustame mitte koolitusest, vaid sellest, mis peab pärast arenguprogrammi olema teisiti.
Kasutatud ja soovituslik kirjandus
Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. W. H. Freeman.
Dewey, J. (1938). Experience and Education. Macmillan.
Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels. Berrett-Koehler.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Vooglaid, Ü. (2019). Elanikust kodanikuks: Käsiraamat isemõtlejale.
